Wenn bei Cyberangriffen Server ausfallen oder in anderen Krisen Gerüchte kursieren, zählt vor allem eines: klare, ehrliche Kommunikation. Krisenexperte Marcus Ewald erklärt, warum Schweigen keine Strategie ist, wie Organisationen Sprechfähigkeit sichern und weshalb ein verlässlicher Takt nach innen und außen über Vertrauen und Glaubwürdigkeit entscheidet.

JOURNAL: Wie wichtig ist Kommunikation, wenn alles zusammenbricht?
Marcus Ewald: Sie ist entscheidend. Kommunikation sichert Vertrauen, zeigt Handlungsfähigkeit und schützt das Image. Wichtig ist ein verlässlicher Rhythmus nach innen und außen – bei Cyberangriffen etwa tägliche Updates. Manchmal lautet die Botschaft: Es gibt nichts Neues. Auch das schafft Orientierung. Intern nennen wir das „Klaviermusik“: ein gleichmäßiger Takt, der Ruhe vermittelt. Frühzeitige Hintergrundgespräche mit Medien reduzieren Spekulationen. Beschönigen darf man nichts. Kommunikation muss sich an der Realität orientieren.

JOURNAL: Woran erkennt man früh eine Kommunikationskrise?
Ewald: Wenn reguläre Strukturen nicht mehr ausreichen und Entscheidungen schneller fallen müssen als gewohnt. Zugleich drohen Stakeholder, ihr Verhalten zu ändern, weil sie enttäuscht sind. Selbst unbegründete Enttäuschung wirkt – wenn sie geglaubt wird. Dann entsteht eine Krise.

JOURNAL: Was dominiert, wenn Server ausfallen und Informationen bruchstückhaft sind?‘
Ewald: Das Gefühl, zu wenig zu wissen. Das erzeugt Druck. Manche reagieren hektisch, andere gelähmt. Hinzu kommt die Angst vor Schuldzuweisungen. Organisationen, die investigatives Nachfragen nicht gewohnt sind, empfinden Medienrecherche schnell als Angriff. Dabei ist sie legitimer Teil journalistischer Arbeit.

JOURNAL: Wie verändert Unsicherheit die Kommunikation?
‚Ewald: Viele Verantwortliche sprechen am liebsten dann, wenn gesicherte Informationen vorliegen. In Cyberlagen fehlt diese Sicherheit. Der Impuls, dann lieber zu schweigen, ist meist falsch. Unsere Aufgabe ist, Sprechfähigkeit herzustellen: Was wissen wir, was können wir belastbar sagen? Vertuschen lohnt sich nicht. Glaubwürdigkeit entsteht durch transparente, langfristig tragfähige Strategien.

JOURNAL: Was ist die erste große Entscheidung in der Krise?
Ewald: Der Zeitplan: Gibt es Fristen oder Gremientermine? Dann Zuständigkeiten klären: Wer spricht, wer erstellt, wer gibt frei? Schließlich die Grundstrategie – hier sind drei Varianten typisch. Erstens die Opfer-Strategie: ein Ereignis außerhalb unseres Einflusses, etwa ein krimineller Angriff. Zweitens die Unfall-Strategie: Trotz Compliance ist im Betrieb etwas passiert; wir belegen Sorgfalt, handeln und lernen. Drittens Verantwortung: Das Problem ist systemisch, wir tragen Mitschuld. Dann braucht es Anerkennung, gegebenenfalls Entschuldigung oder Veränderung. Entscheidend ist Konsistenz. Strategie-Hopping zerstört Glaubwürdigkeit.

JOURNAL: Wie priorisieren Sie Stakeholder?
Ewald: Über eine klare Kommunikationskaskade: intern vor extern. Niemand sollte aus den Medien erfahren, was im eigenen Haus geschieht. Politische Gremien brauchen zudem kurze, belastbare Antwortoptionen.

JOURNAL: Was sind typische Fehler?
Ewald: Zu optimistische Versprechen. Besser ist ein realistischer Zwischenstand. Auch mangelnde Empathie schadet: Wer die Motive Betroffener nicht versteht, reagiert am Problem vorbei. Und unterschiedliche Botschaften untergraben Vertrauen – entscheidend ist das Sprechen mit einer Stimme.

JOURNAL: Wie muss eine krisenfeste Pressestelle aufgestellt sein?
Ewald: Sie sollte mindestens zwei getrennte Rollen aufweisen: Organisation und Sprecherfunktion. Wer beides zugleich übernimmt, wird überrollt. Hinzu kommen Monitoring und Koordination. Vorab muss klar sein, wer entscheidungsbefugt ist, sonst droht die Freigabefalle.

JOURNAL: Welche Rolle spielt die Leitung?
Ewald: In schweren Krisen erwarten Menschen sichtbare Verantwortung. Die Leitung sollte Präsenz zeigen und zentrale Botschaften setzen. Das operative Tagesgeschäft liegt bei der Kommunikationsführung.

JOURNAL: Welche Entscheidungswege funktionieren?
Ewald: In der Krise ist keine Zeit für Abstimmungen über jede Formulierung. Ohne klare Entscheidung entsteht keine Linie. Schlechte Entscheidungen sind oft weniger schlimm als keine. Spekulationen begegnet man präventiv: Wer Multiplikatorinnen und Multiplikatoren früh mit belastbaren Informationen versorgt, erschwert Gerüchte. Desinformation zu widerlegen kostet mehr Kraft, als sie zu verhindern.

JOURNAL: Wechsel der Schreibtischseite: Was sind häufige Fehler von Redaktionen im Umgang mit Widerspruch?
Ewald: Zu viel Spekulation, zu wenig Faktencheck. Zudem die Gefahr, instrumentalisiert zu werden – durch Whistleblower, Konkurrentinnen und Konkurrenten oder Gegnerinnen und Gegner. Vieles ist wahr, manches nicht. Das sauber zu trennen ist anspruchsvoll.

JOURNAL: Was stärkt Vertrauen bei Leserinnen und Lesern?
Ewald: Transparenz über die eigene Arbeitsweise: Warum wurde anonymisiert? Warum etwas als Gerücht eingeordnet? Welche Abwägung steckt dahinter? Das ist nicht für alle entscheidend, aber für jene, die weiter recherchieren oder Debatten fundiert führen wollen, sehr wertvoll.

JOURNAL: Wann müssen Redaktionen kühlen Kopf bewahren, wann deeskalieren?
Ewald: Wenn Menschen beruflich oder privat stark betroffen sind, ist Fairness von zentraler Bedeutung. Berichten ja – aber transparent machen, warum und auf welcher Grundlage. Empathie heißt nicht, Kritik zu unterlassen, sondern sie sauber zu begründen.

JOURNAL: Welche Denkweise hilft, eine Krise langfristig stabil zu bewältigen, statt in Aktionismus zu verfallen?
Ewald: Jede Krise geht vorbei. Hilfreich ist, vom Ende her zu denken: Wie soll in einem Jahr auf diese Phase zurückgeblickt werden? Dieses Ziel schafft Distanz und verhindert Aktionismus. Entscheidend ist nicht, dass sofort alle zufrieden sind, sondern dass die Organisation handlungsfähig bleibt und langfristig stabil aus der Lage kommt.||